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什麼是OKR，為什麼全球企業都在夯？
OKR是Objective & Key Results的縮寫，直翻的意思就是「目標」與「關鍵成果」，這套系統由Intel公司制定，而Intel的創辦人，同時也是OKR的創立者Andy Grove，被比爾蓋茲認為是20世紀最厲害的管理者。這套系統也因為John Doerr的緣故，導進Google企業，因此後續成為了諸多企業及新創公司導入OKR的範例。
不論是企業，還是個人都可以使用OKR進行管理。
目標與關鍵成果（OKR）的管理方法，是以一組「目標」（objectives）與 2～4 個「關鍵成果」（key results）搭配，Objectives 可以把它視為「想要完成的目標」，且目標需要非常具體，才能夠使各單位、部門人員可以往這個方向去設定各自所要完成的事項。Key Results則是完成目標的證據，通常要可以被量測、量化的，以驗證目標是否可以被達成。舉例來說：
1. 公司的OKR
O是整體營收提高，則K1是每一季做到2000萬營收，其中1000萬是淨利，K2為政府標案每季業績達1000萬
2. 員工的OKR（目標要與公司的經營策略一致）
O提升客戶數，創造更多業績（與公司整體營收提高方向同）
K1拜訪客戶數量相較同期增長20%，K2新客戶簽約成功率達60%以上
訂出OKR之後，再去做定期的追蹤，來評定是否有達成績效。
那OKR與KPI差在哪？
KPI(Key Performance Indicators)，中文稱作關鍵績效指標，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數據化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。
通常企業會在年初賦予每個單位或人的KPI，此是作為依據來判斷在工作績效是否沒問題，有無協助公司達成想要的目標。
因此兩者最大的差別在OKR是由公司先規劃一個大目標，再來是團隊的大目標，再來是個人的目標。個人依目標回推需要達成哪些事項，這個所要做的事情是由自身去規劃，也就是想要達成這個公司目標，我可以做什麼？
而KPI則是由公司組織或他人來要求完成的事項，由上級制定後明確落實到各部門單位、人員的業績衡量指標。也因為如此，有可能員工會為了達成公司所制定的KPI，而採用偏差取巧的做法，導致扭曲了公司的長期目標。因此OKR漸漸被拿來補足KPI的弊端，不以考核為導向，而著重在引導，OKR讓每個人規劃了自己的任務，並時時提醒著人員去完成他，大家朝著自己的目標前進，最終達成了公司的目標。
OKR所定義的KR不能總一直失敗，或一直成功。
個人的OKR要去評估自身的能力，不能對自己太過善良，訂一些過於簡單的KR，缺乏挑戰性；若是一直失敗，也必須調整你的KR與現實面是否落差太多，發現問題點，再去修正下一個周期的事項。
OKR與KPI是能夠相輔相成，和平共處的。
一個企業，可以同時具備這兩者。OKR不當作一個績效評估的工具，通常以一季為循環，時時調整下一次的團隊目標，相較於KPI的年度評估，夠能因應市場變化，但企業可能仍需要KRI來促進效率，並以此為準來考核單位部門或員工。
可思科技也以OKR作為管理團隊的制度，每位同仁依季填寫個人OKR，接著開一次會來確認KR是否能夠達成O，若是在討論當下覺得KR太過簡單或太遙遠，也能於檢視過後先行修正，再去執行。再來一個月一次，追蹤同仁的OKR進度，以及過程中是否遇到難題要提出修正？
OKR可以讓同仁提高參與，也能因內部討論形成共識，是非常平行的溝通所達成的任務決定。